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考拉精选背靠“快乐惠”平台，后者每个月可以新拓展几百家加盟店。在考拉精选的生态内，其B2B供应链能力可以得到快速迁移。据唐光亮分享，考拉精选进驻新市场快乐惠尝试免费加盟，这有助于考拉精选更快地获取市场份额。

2015年新高桥成立，并成为业界唯一一家盈利的快消品B2B平台，利用这个平台，考拉精选将生鲜供应链植入，打通上下游形成了一个120平方以下便利店的新附能平台。

在这个平台中，店主可以享受到非食品类、食品类以及生鲜的供应链服务，并且考拉精选的独特模式也弥补了便利店人手不足、面积不够、生鲜货损大的三个痛点。

为什么是“店+群”

唐光亮认为，目前在社区团购领域一共有四种创业公司切入了市场：B2B+便利店从业者、生鲜电商从业者、水果蔬菜类经销商以及追风口的创业者。前三种的共同特点是他们都或多或少有一些供应链资源，而第三种创业者主要是为了将水果蔬菜的品牌植入到社区团购中。对于Zui后一种，唐光亮认为“他们纯粹是蹭热点进来的，至于到底怎么做也没想太明白。”

实际上，就钛媒体创投记者观察，随着社区团购概念的兴起，蹭热点的项目并不在少数。其中大部分项目依赖于微信群营销，主打“宝妈”等垂直人群，依靠本地社区通过线上社群的方式卖货。因为模式简单，众多创业公司看到机遇纷纷成立公司寻找投资，一时间市场上出现了相当多的“同质化”项目。对于突如其来的创业风潮，唐光亮觉得，这种模式充其量只能算是“2.0”阶段（唐光亮认为1.0是微商），以考拉精选为代表的“店+群”的模型在未来会取代“宝妈”社群。

究其原因，唐光亮认为便利店有四大天然优势难以被代替：其一，离消费者近，可以将社区优势发挥出来；其二，可以为店内其他商品相互导流，有助于提高实体店与消费者之间的“粘性”；其三，有实体店作为背书，规避了一些道德风险；其四，实体店经营模式稳定且店主对货品的理解远超于普通人，相比较“宝妈”们的“冲动型”经营，实体店从长期看更有动力接受这种商业附能。

在唐光亮看来，“宝妈”+社群模式的想象空间有限，这样的公司往往更注重于销售利润高的单品（比如美妆类的面膜、利润高的日用品等），而反过来，对于利润较低的鸡蛋、蔬菜等能产生更高频次消费的货品关注较少。这样一来，普通人群的绝大部分需求得不到满足，只是依赖于社区内的垂直细分人群贡献GMV难以发挥社区应有的价值，未来的增长也就无从谈起。并且，广大“宝妈”和新入行的创业公司并不具备生鲜类产品的供应链能力，如若补齐短板还是尚需时日。而以“宝妈”为代表的小KOL，其熟人社群的扩展能力有限，并且“宝妈”的社交能力和运营能力有待商榷，社群内的成员并不完全是熟人社交关系，随着规模扩大，熟人社交的关系属性将越来越弱，依赖熟人信任关系而产生的订单长期来看难以为继。

领先0.5步而不是2步

发力于实体店的考拉精选有着庞大的资源储备。如今，快乐惠加盟店已经突破1.5万家，加上新高桥服务过的3万家终端小店，后者覆盖了超过16个城市并拥有11个物流中心，考拉精选有希望能在短时间之内将商业模式扩展到除北上广深外的众多主流城市中。在唐光亮的思维里和“兄弟”公司合作有另外一个好处，就是有效降低了考拉精选的地推和“获团”成本。

实体店的商业覆盖范围有地理限制，唐光亮觉得提高店的“密度”尤为重要。对于这一点，加盟模式的扩张速度要远快于自营。随着移动支付、微信红利以及同城落地配的基础设施建设相继完成，这个时间点发力社区团购更为合理。他对钛媒体创投记者这样讲：“反过来也可以复盘，为什么顺丰等巨头之前没有做到的原因也在于此。”另一方面，唐光亮认为巨头公司很难短时间之内复制考拉精选模式，一方面由于其对“夫妻店”、“团主”的理解不够深刻；另一方面，要想弥补供应链短板需要时间，而这也便是考拉精选领跑行业的时间窗口。

现在在考拉平台可以实现两种经营模式：即“前置仓”+速达模式和自提点次日达模式，前者有少量库存，而后者可以做到零库存。唐光亮预计，在长沙实现突破日销售额100万的关口后，就可以发力其他城市了。

便利店店主即为团购团主，评价一个团长经营2-3个群。在团购发生后，用户在线上下单，线下提货，通过拼团限时特卖的方式可以购买到生鲜果蔬、粮油干货、休闲饮食、家居百货等多种商品。在考拉精选中的“团主”身兼二职：既是实体店店主又是线上社群的维护者。身兼数职，为消费者提供了一个售后服务渠道，而对于社区团购的“附能”广大店主非常乐于接受。唐光亮对钛媒体创投记者分享了一个场景：“在微信群晚上发生的拼团行为第二天就可以在店中提货，并且实体店中并不产生库存，这对于生鲜类产品来说Zui大可能降低了货损。”