麦嘉昕微商系统开发搭建

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对于线下来说，流量的属性则不同。虽然区域流量总有天花板，总规模和线上比起来九牛一毛，但是流量触手可及，因此平台向渠道有效转化的成本相对更低，因为有线下空间氛围和“人”的因素，买单成交以及金额带有更高的议价空间，且售后比率更低。

这是很有趣的现状，在线上，大家关注平台，平台的利益更容易被放大，平台的流量边界似乎更为模糊，流量也习惯性的在不同的平台间流转，但是平台之下的渠道转化，却有着清晰的边界，无论是大数据还是集中化运营，都在将渠道的流量边界筑得更牢，想要从平台获得流量，这就是竞价的本质。

在线下大家关注渠道，渠道的利益则更容易被放大，线下平台的流量有着清晰的边界，流量总量难有大波动，但渠道获得流量的边界却相对模糊。线上线下的竞争格局截然不同。

新零售的人货场

新零售重构了人货场逻辑，这个说法由来已久，但在我看来，新零售本质上是传统线下的变革，或者说这种变化本质上是在改变“线下平台”的边界问题。通过线上平台构建，模糊线下平台的边界，从而实现“域外引流”，造就打卡网红消费经济。创造了传统线下实现不了的坪效。

本质逻辑上需求就是需求，平台就是平台，渠道就是渠道，流量就是流量，人还是那个人。这个串联逻辑虽有优化，但也不是颠覆的，只是运营侧重点从渠道向前延伸到了平台。但归根结底，平台挣的是流量分发和基础设施的钱，渠道挣的是产品交易转化的，平台有平台的使命和目标，渠道有渠道的使命和目标，平台做的再大，无法应用渠道能力实现价值变现，也是徒劳的。要么是平台消亡了，要么是平台变成了渠道了。

流量背后的需求是刚性的，因此流量也是刚性的，人离不开物理空间，因此线上与线下的流量本质上没有替代关系，虽然占比权重可能发生变化，但不可能成为零和博弈。

金融的诸多服务，还都在渠道层，距构建平台层还有相当远的距离，这种难度不是技术层面的，也不是运营人员层面的，而是平台在一家金融机构中的定位问题，要有平台的中立性，要有做基础设施的决心，以及要有基础设施存活下去的价值运转模式。

如果只是看流量眼馋，觉得流量应该抓手里，平台想做渠道，或是渠道想做平台，都未必能走出一条坦途。毕竟挣的钱不同，道也不同。